Konzentration auf das Wesentliche  

[Erdwig Holste] Korruptionsfälle in jüngster Zeit haben ebenso wie haarsträubende Verfehlungen im Zuge der Banken- und Finanzkrise gezeigt, dass viele Unternehmen Schwierigkeiten haben, risikobehaftete Vorgänge nachhaltig zu erkennen, zu steuern und zu kontrollieren. Es stellt sich die Frage, wer eigentlich originär für das Thema Organisation zuständig sein sollte?

Die oberste Führungsebene behält sich zu Recht die Verantwortung vor, zentrale Entscheidungen in der Aufbauorganisation selbst zu treffen. In aller Regel verfügt die Führungsspitze aber nicht über ausreichende Ressourcen, um sich kontinuierlich und alleinig um alle Detailfragen zu kümmern. Bleiben noch Optionen wie das punktuelle Outsourcing an Beratungsgesellschaften, die Delegation an einzelne Fachabteilungen wie IT oder HR/Comp&Ben oder der Aufbau einer eigenen Organisationsabteilung (Bsp. Volkswagen, Deutsche Bahn, Bayer, Daimler), was sich aber nur wenige Unternehmen leisten können oder wollen. In der Regel werden Organisationsfragen unkoordiniert den nachgeordneten Ebenen im Unternehmen überlassen, bis der Wildwuchs der Führungsspitze zu bunt wird.

Organisation ist eine Gradwanderung zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. Ein unauflösbares Spannungsverhältnis, das Unternehmen aushalten müssen, deren Kunden sich einerseits immer mehr Flexibilität und Agilität wünschen, andererseits aber auf stabilen und 100%-verlässlichen Kernprozessen bestehen.

Die eigenen Mitarbeiter befinden sich in einer ähnlichen Zwickmühle. Einerseits geben feste Abläufe und Qualitätsmaßstäbe Sicherheit. Anderseits sind Mitarbeiter der Wissens- und Informationsgesellschaft angehalten, jenseits der Organisationsformalismen übergreifend zu kommunizieren, Projekte unternehmerisch anzustoßen und Allianzen zu bilden. Ohne die Fähigkeit zur Kooperation innerhalb der eigenen Abteilung, innerhalb des eigenen Unternehmens oder mit wichtigen Lieferanten, Kunden, Stake Holdern geht nichts. Das offene Unternehmen braucht ein nachhaltiges Wissensmanagement, flexible Strukturen und eine lern- und kritikfähige Kultur, die Impulse von außen aufnehmen kann.

Stellt sich die Frage, was auf der formalen Ebene der Organisation vorgegeben werden kann/sollte/muss. Einen guten Hinweis zur Lösung brachte Dr. Jürgen Althans als Podiumsreferent unseres letzten Management Panels. So arbeiten etwa Piloten mit geradezu heiligen Checklists. Mit diesen Checklists werden sicherheitsrelevante Standards mit aller Effizienz „in quality and time“ sicher bewältigt. Neben der Sicherheit wird gleichzeitig noch ein weiterer Effekt erzielt. Je kürzer und effizienter die Routine, je mehr Zeit und Kreativität bleibt für die unkonventionellen Themen des Intrapreneurs.

Interim Manager senken die Aktivierungsenthalpie 

[Daniel Müller] Wie gut sind eigentlich Ihre Chemie-Kenntnisse? Und was hat das mit wirtschaftsbezogenen Fragestellungen zu tun? Bei Wikipedia heißt es, „Aktivierungsenergie ist eine Energie, die erforderlich ist, um einen physikalischen oder chemischen Prozess zu ermöglichen, in dessen Verlauf eine Barriere überwunden werden muss.“ Sie kennen das aus Ihrem Unternehmen?
 
Um Barrieren auf der Organisationsebene rechtzeitig und nachhaltig zu überwinden, bedarf es unternehmensspezifischer, gut kommunizierter und professioneller Ansätze. Falsche Richtungsentscheidungen zeigen sich in ihren Konsequenzen zumeist erst Jahre später und sind um so schwieriger wieder zu korrigieren. Es ist also ein gutes Risikomanagement von Nöten.

1. Zunächst birgt allein der Unterbrechungseffekt Risiken, denn Führungskräfte, die neue Aufgaben wahrnehmen sollen, fallen zwangsläufig in ihrer individuellen Lernkurve ein Stück zurück. Dies kann zu Irritationen bei Kunden oder Lieferanten führen, wenn diese Effekte im Vorfeld unterschätzt werden.

2. Eine weitere Fehlerquelle liegt in dem Versuch, Führungs- und Personalprobleme mithilfe von Organisationsfragen lösen zu wollen. Wenn die falschen Leute an Bord sind, das Führungsmodell nicht funktioniert oder Fragen der Unternehmenskultur schief liegen, ist die Organisation der falsche Ansatzpunkt. 

3. Ein unrealistischer Zeithorizont oder unzureichender Mittelaufwand gefährdet den Erfolg von „Re“organisationsprojekten. Dabei sind Veränderungen an den vermeintlich „harten Themen“ der Struktur, Steuerung und Prozessen deutlich leichter und schneller umzusetzen als Veränderungen bei den sogenannten „weichen Themen“, also hinsichtlich Kultur (Führung, Motivation, Performance Mgmt.), Kooperation (Wissensmgmt., bereichsübergreifende Zusammenarbeit, virtuelle Organisation) oder Transformation (Projektmgmt., Change Mgmt., organisatorische Flexibilität).

Interim Assignments finden oft im Kontext kritischer Reorganisations-Prozesse statt. Als sachkundige, hochqualifizierte und (branchen-)erfahrene Manager auf Zeit können sie in allen Projektphasen punktgenau und bedarfsorientiert ins Unternehmen geholt werden. Dabei zeigt die wachsende Anzahl von frühzeitig nachgefragten Projekten, dass Interim Manager zunehmend als strategisches Management- und HH-Tool akzeptiert sind.

Interim Manager sind ideale Katalysatoren. Maßgeschneidert im Projekt platziert, bringen Sie ausreichend Aktivierungsenergie mit, um Reorganisationen zum Erfolg zu führen. Provider sind Spezialisten in der Auswahl des Idealkandidaten. In diesem Sinne: Keine Experimente!

Im Spannungsfeld von “Running and Changing the Firm“ 

[Jaana Schmitt] Im März war die Zukunft der Organisation Thema der „Management Panels – The Red Couch.“ Zusammen mit Randstad Deutschland konnten die Management Angels zahlreiche Kunden verschiedener Branchen in den MA-Räumlichkeiten über dem Hamburger Hafen begrüßen.

Justus Ludwig (Regional Director Randstad) übernahm Begrüßung und Einleitung. Erdwig Holste (MA Senior Consultant) führte als Moderator durch die Diskussion.

Einige Zitate unserer Referenten:

Dr. Franz Rottländer (war u.a. acht Jahre bei der Coca Cola Erfrischungsgetränke AG für Personal und Recht zuständig)

• „Eine Organisation ist dann erfolgreich, wenn im Unternehmen ein gemeinsames Werteverständnis herrscht – die Menschen müssen zusammen passen!“
• „Change Prozesse sind nur dann erfolgreich, wenn neben der Führungsebene alle Mitarbeiter in den Prozess mit einbezogen werden. Je höher das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, desto mehr müssen sie integriert werden.“
•  „Je größer das Unternehmen, desto größer ist die Identifikation über die Produkte. Je kleiner das Unternehmen, desto intensiver findet die Identifikation über das Unternehmen selbst statt.“

Dr. Jürgen Althans (war u.a. Leiter Personal- und Managemententwicklung Gruner+Jahr)

• „Organisationen unterliegen einem natürlichen Zyklus, einer Pendelbewegung. Dies gilt etwa für Richtungsentscheidungen, die den Zentralisierungsgrad eines Unternehmens betreffen.“
• „Die Unternehmensorganisation braucht eine gewisse Flexibilität. Axiome durch das Management sind ein Muss, diese sollten jedoch ausreichend Raum für freie Gestaltungsmöglichkeiten eines jeden Einzelnen lassen. Der gangbare Weg liegt in der Mitte: Optimierte Routineprozesse (verbindliche Checklists) und selbstverantwortete Freiräume (kreative Unternehmer im Unternehmen).“
• „Change kann nur dann organisiert stattfinden, wenn jeder einzelne Mitarbeiter über eine Wandlungsbereitschaft verfügt und diese Bereitschaft als Regelfall versteht.“

Urs Beckmann (Interim Manager für die Bereiche Operations, Unternehmensentwicklung und -integration sowie Führungskräfteentwicklung)

• „Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten müssen Unternehmen ihre Prozesse optimieren und deren langfristige Planung als Selbstverständlichkeit in der eigenen Organisation betrachten. Die Transparenz interner Abläufe wird dann zu einem weiteren Baustein für die Krisenfestigkeit eines Unternehmens.“
• „Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sind eine hohe Flexibilität und Agilität. Dadurch gewinnen gemeinsame Ziele und Werte als Richtschnur und Orientierungshilfe für die Mitarbeiter an Bedeutung. Die Tatsache, dass ein Unternehmen bspw. CO2-neutral wirtschaftet, kann Teil einer geschlossenen Unternehmensstrategie sein.“

 
Moritz Lehmkuhl (Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der ClimatePartner GmbH & Co. KG)

• „Die zentrale Frage ist doch: Welche Form der Organisation wappnet das Unternehmen am besten für die Zukunft? Die Wirtschaftskrise hat diesbezüglich alle wachgerüttelt und verdeutlicht, dass ein hohes Reaktionsvermögen gefragt ist.“
• „Hierbei gilt ganz klar: Der Handlungsrahmen muss durch das Topmanagement vorgegeben werden.“
• „Die volle Entfaltung des Mitarbeiterpotenzials kann nur durch ‚The Effects of Employee Satisfaction‘ erzielt werden.“

Konsens herrschte darüber, dass bei allen Mitarbeitern eines Unternehmens, insbesondere aber beim Führungspersonal, ein Bewusstsein vorhanden sein muss, dass Organisationen heutzutage einem stetigen Wandel unterliegen. Frühzeitige und kontinuierliche Prozessoptimierungen sichern eine hohe Flexibilität und Robustheit. Nur so kann die Organisation 2015 erfolgreich bestehen.

See you in: Oestrich Winkel, München, Frankfurt oder Hamburg

[TeamTilo Ferrari] Die Management Angels sind gute Netzwerker, soviel steht fest. Anbei eine kurze Übersicht:

Oestrich Winkel
Fr., 07.05.2010, ab 9:30 Uhr, Oestrich-Winkel
4. Interim Executives Symposium der European Business School (EBS)
Titel der Veranstaltung: "Enterprise 2.0 – Der Beitrag des Interim Managers zur Gestaltung des Unternehmens des 21. Jahrhunderts." Freuen Sie sich auf eine interessante Veranstaltung in exklusivem Rahmen sowie auf hochkarätige Referenten. Das Programm erscheint in Kürze.
Weitere Details und ein ausführliches Programm finden Sie online auf den Seiten der European Business School.

München
Fr., 16.07.2010, 18:30-22:00 Uhr, Park Hilton
Dinner Speach mit Hr. Prof. Radermacher und Networking

Sa., 17.07.2010, 9:00-17:30 Uhr, Konferenz im Kardinal-Wendel-Haus
Titel der Veranstaltung: Interim 2020: Wohin geht die Reise im nächsten Jahrzehnt?“ Zahlreiche Vorträge, Workshops und Networking-Möglichkeiten. Die Management Angels sind mit zahlreichen Consultants vor Ort und begleiten zwei der fünf Workshops: Internationalität (Thorsten Becker) und Energie (Erdwig Holste).
Wir freuen uns auf Ihr Kommen! Melden Sie sich hier rechtzeitig an.
Details zu Programm und Anmeldung finden Sie auf der AIMP-Seite.
 
Hamburg/Frankfurt a.M.
Kontinuierlich laufende Veranstaltungstermine für Kunden („Management Panels – The Red Couch“) und Interim Manager (u.a. monatliche „Networking Abende“ in der Frankfurter Niederlassung bzw. „Management Angels Foren“ in der Hamburger Zentrale).
Wir halten Sie darüber selbstverständlich auf dem Laufenden.