Liebe Leser,

in Hamburg heißt es: „der Fisch stinkt vom Kopfe her.“ Für Unternehmen ist die personelle Besetzung der Führungsriege von existenzieller Relevanz. Fehler, die an Schlüsselpositionen gemacht werden, haben nachhaltig negative Konsequenzen. Umgekehrt können sich richtige Entscheidungen bereits in sehr kurzer Zeit deutlich rentieren.

Was also bedeutet moderne Führung?

Die vor kurzem veröffentlichte Studie „Globale CEO-Succession“ der Unternehmensberatung Booz & Company ergab, das die Fluktuationsquote der CEOs in Deutschland mit 19,7% ein Rekordhoch erreicht hat. „Vorstandsvorsitzende im deutschsprachigen Raum müssen international am härtesten kämpfen, um ihre Posten zu verteidigen.“

Bemerkenswert ist zudem der Wandel im Rollenverständnis von Aufsichtsräten. Die Zeit der Hobbymandate, so die Studie, sei vorbei. Kontrollen würden deutlich verschärft. Das Risiko eines Vorstandschefs vorzeitig das Amt räumen zu müssen sei übrigens am höchsten in den Branchen Telekommunikation (40%), Industriegüter (30%) und IT (28%).

Für Interim Manager ist Führungsstärke eine Kernkompetenz. Wer in kurzer Zeit operative Ergebnisse erzielen und messbare Größen schaffen muss, ist darauf angewiesen, Mitarbeiter zügig auf ein Projekt einzuschwören und zu motivieren. Da er nur auf Zeit im Unternehmen bleibt, kann er seine Autorität nicht auf historische Erfolge oder eine zukünftige Weisungsbefugnis aufbauen. Ein guter Interim Manager überzeugt durch fachliche Kompetenz, Erfahrung, Persönlichkeit und ein ausgeprägtes kulturelles Gespür – vom ersten Tag an, ohne Schonfrist und absolut ergebnisbezogen.

Die Monatsausgabe von „news&views“ für den Monat Juni greift das spannende Thema „Führung“ auf. In einem ersten Artikel geht es um die Führungskultur in Deutschland, der zweite Artikel zeigt eine Auswahl verschiedener Führungsstile auf. Für unser Experten-Interview konnten wir Dr. Jürgen Studt gewinnen, der vor dem Hintergrund seiner Erfahrungen als Führungskraft auf Top-Executive Level, Seminarleiter und Interim Manager zum Thema „Führung“ Stellung bezieht.

Wir freuen uns auf Ihre Anmerkungen im Branchen-BLOG Interim Management und

wünschen anregende Lektüre

Ihre Management Angels

Ein Wort zur Führungskultur in Deutschland

Der neue Mitarbeiter-Typus braucht neue Führungsstile

[Erdwig Holste] Jede Führungskraft steht vor der Grundsatzentscheidung, sich im Spannungsfeld zwischen einem aufgaben- oder einem personalorientierten Führungsstil zu positionieren. Ersteres stellt möglichst konkrete Ziele in den Mittelpunkt und sorgt durch Anreize und Kontrollinstrumente für das zügige Erreichen der Maßgaben. Der letztere Führungsansatz ist auf die  Mitarbeiter fokussiert, die bei der Aufgabenbewältigung motiviert und in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt werden.

Beide Führungs-Typologien können erfolgreich sein, je nach Ausgangssituation. Eine stark ausgeprägte Aufgabenorientierung ermöglicht kurzfristige Effizienz, gefährdet aber langfristig konstante Top-Leistungen.

Die GLOBE-Studie (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) von 2007, für die 17.000 Manager der mittleren Führungsebene in 62 Ländern nach den Merkmalen einer guten Führungskraft befragt wurden, präsentierte dabei interessante key learnings:
 
Im internationalen Vergleich ist die deutsche Führungskultur geprägt durch:

• eine hohe Leistungs- und Zukunftsorientierung sowie ein hohes Maß an Unsicherheitsvermeidung zu Lasten von Innovation und Experimentierfreudigkeit,
  
  

• eine tendenzielle Aufgabenorientierung. Deutsche Führungskräfte gelten als technisch versiert, jedoch als wenig inspirierend,
  
  
• bei der Humanorientierung landet Deutschland auf einem der letzten Plätze. Mangelnde soziale Kompetenz bei Managern scheint in Deutschland weithin akzeptiert zu sein,
  
  
• Führen heißt in Deutschland vor allem, hart in der Sache und hart zu den Beschäftigten zu sein. Im Stil sind deutsche Führungskräfte direkt, kritisieren schnell und sagen, was sie denken,
  
  
• Die Begriffe „Führen“ und „Leadership“ sind historisch negativ konnotiert. Im anglo-amerikanischen Kulturkreis wird der „Leader“ sehr positiv gesehen. Gleichzeitig gibt es unter Mitarbeitern klare Anzeichen, dass nach Führungspersönlichkeiten mit hoher sozialer Kompetenz geradezu verlangt wird. Diese sollen motivieren, teamfähig, offen und fair sein.

 
Ergänzend zu den Ergebnissen der GLOBE-Studie lieferte eine Umfrage des Online-Karriere-Netzwerks Monster Deutschland interessante Hinweise zu den Eigenschaften des idealen Chefs aus Mitarbeiter-Sicht. Die Umfrage ergab:

• 25,2 % bewerten Selbstkritik positiv
  
  
• 15,1 % honorieren die Delegation von Verantwortung
  
  
• 13,9% wünschen sich, für ihre Leistungen gelobt zu werden
  
  
• nur 3,5 % bestehen auf die regelmäßige Erreichbarkeit Ihrer Vorgesetzten

Je flacher die Unternehmens-Hierarchien, je innovativer, flexibler, vernetzter und komplexer die Tätigkeiten, desto eigenständiger und selbstverantwortlicher die Mitarbeiter, desto anspruchsvoller die Unternehmensführung. Die Wirtschaftswelt verändert sich und mit ihr die überkommenen Profile von Chef und Angestelltem.

Führung wird grundlegend neu definiert

Interview mit Dr. Jürgen F. Studt

„Führung heißt, Menschen zur Selbstverantwortung zu befähigen“  

Zur Person: Herr Studt ist seit Anfang 2007 als selbständiger Interim Manager und Unternehmensberater mit seinem Unternehmen 2ic Management am Markt tätig. Als VP Strategic Projects Retail Europe und Mitglied des Aufsichtsrates der Deutschen BP AG übernahm Herr Studt umfangreiche Personal- und Führungsverantwortung auf Top-Executive-Level. 
Den Management Angels ist Hr. Studt seit 2007 aus persönlichen Gesprächen bekannt. Er gehört zum Interim Management Pool.

Management Angels: Herr Studt, ich möchte mit Ihnen über moderne Führungsstile sprechen. Das Thema Führung klingt in erster Linie nach einem weichen Thema, das gern en passant behandelt wird. Ist Führung aus Ihrer Sicht die hohe Kunst oder eher ein Handwerk?
Dr. Jürgen F. Studt:  Aus meiner Sicht, Herr Holste, ist es ein bisschen Kunst gepaart mit handwerklichen Elementen.

Management Angels: Führungskräfte sind Persönlichkeiten. Sie können motivieren wie disziplinieren und benötigen ein sehr gutes Sensorium für gruppendynamische und individualpsychologische Prozesse. Führungspersönlichkeiten definieren Zielvorgaben und steuern die Zielerreichung, die in der Regel in einem dynamischen Kontext verläuft. Wird man als Führungskraft geboren oder handelt es sich um eine Lern-Aufgabe?
Dr. Jürgen F. Studt: Führen ist eine Lern-Aufgabe, die sich entwickelt - wenn man diese Entwicklung zulässt. Eine Grundvoraussetzung zum erfolgreichen Führen muss allerdings vorhanden sein, die vielleicht schon angeboren ist. Mit der angesprochenen Grundvoraussetzung verbinde ich die Freude mit Menschen zu arbeiten und mit ihnen gemeinsam Ziele zu erreichen.
 
Management Angels: Kann es sein, dass sich viele hochkarätige Manager schwer damit tun, ihren Führungsstil präzise und authentisch zu definieren? Statt klarer Statements werden oftmals klassische Phrasen aus dem Führungsseminar angebracht. Haben Sie eine Idee woran das liegen könnte?
Dr. Jürgen F. Studt: Nun, es ist eben einfacher sich solcher Phrasen zu bedienen, die wenig angreifbar sind. Derlei Aussagen sind naturgemäß austauschbar. Klare, eigene, personenbezogene Festlegungen setzen die Bereitschaft voraus, sich zu öffnen. Stil ist aus meiner Sicht immer etwas sehr Persönliches und indiziert, wo eigene Schwäche liegen bzw. wo Vorsätze bestehen, noch an sich arbeiten zu wollen. Diese Einsichten erfordern Mut. Es ist, nebenbei bemerkt, ja auch keine neue Erkenntnis, dass Frauen den Männern in dieser Hinsicht so Einiges voraus haben. 

Lesen Sie das vollständige Interview in unserem Branchen BLOG

Moderne Führungsstile

Der Versuch eines Querschnitts

[Erdwig Holste] Wieso Chefs Fehler machen? Laut Prof. Heike Bruck, Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen, liegt dies „oft am falschen Rollenverständnis.“ In einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung sagte sie zum Thema:

„Viele Führungskräfte sehen sich als Experte und für eine Sache verantwortlich. Die Sachaufgabe gehen sie wesentlich professioneller an als die Mitarbeiterführung. Das Verständnis ‚Ich bin Führungskraft’ fehlt - und damit auch der Anspruch, systematisch zu führen. Das liegt auch an der Ausbildung: Es gibt eine jahrelange Sachausbildung, während Führung, die eigentliche Hauptaufgabe, in Seminaren von zwei, drei Tagen abgehandelt wird.“

„Führung“ wird also allzu oft als Nebenschauplatz betrachtet. Die Kosten dieser Fehleinschätzung sind beträchtlich und kaum zu hoch einzuschätzen.

Zu den grundlegenden Führungsstilen zählt

• Autokratisches Führen (ohne Mitberücksichtigung der Untergebenen),
  
  
• Autoritäres Führen (Gehorsamsverhältnis),
  
  
• Bürokratisches Führen (sachliche Basis, Regelwerke, zugewiesene Kompetenzen),
  
  
• Charismatisches Führen (Mitarbeiter emotional begeistern),
  
  
• Demokratisches Führen (starke Beteiligung der Untergebenen),
  
  
• Gruppenorientiertes Führen (Einbeziehen der ganzen Gruppe),
  
  
• Kooperatives Führen (Untergebene als Mitarbeiter),
  
  
• Partizipatives Führen (Mitarbeiter haben an unternehmerischen Entscheidungen teil),
  
  
• Laissez-Faire Stil (große Verhaltensfreiheiten für die Untergebenen),
  
  
• Sinnorientiertes Führen (starker Werte- und Sinnbezug).

Nicht jeder Führungsstil liegt jedem Manager. Oft ist es sinnvoll – etwa für ein spezifisches Projekt – einen noch fehlenden Charakterzug in ein Management-Team zu integrieren. Das Department Management Ressources bei den Management Angels legt daher auf den Führungsstil eines Interim Managers größten Wert. Die Evaluation des Führungsverhaltens spielt im Bewerbungsprozess wie auch im Staffing für konkrete Projektthemen eine zentrale Rolle.

Aus unserer Sicht beginnt ein Interim Manager ein Projekt immer bei 110% und zwar in fachlicher wie in persönlicher Hinsicht. Nur ein Manager, der seiner Aufgabe auch persönlich voll gewachsen ist, kann in kürzester Zeit ein anspruchsvolles Mandat erfolgreich abschließen.

Case Study zum Thema Führung

MA plaziert Interim Manager auf erster Führungsebene

Eine Veruntreuung von mehreren Mio. € und die damit verbundene Kündigung mehrerer Leitender Führungskräfte schaffte eine Führungsinstabilität. Der Umbruch von einer Manufaktur hin zu einem Industriebetrieb ohne entsprechende Kompetenzen verursachte ein entsprechendes wirtschaftliches Risiko.
Umfang: Elf Monate – Vollzeit, Einsatzorte: Slowakei

Lesen Sie die vollständige Case Study auf unserer Homepage.

Wise Sentence is a Wise Video

Secret of Change Management - by Patrick Dixon

Dr. Patrick Dixon (born in 1957) is a business thinker and futurist. His Web TV site has more than 10 million unique users. He is Chairman of Global Change Ltd, author of twelve books (455,000 printed in 23 languages), has spoken to audiences in 50 nations, has given hundreds of radio and TV interviews on major issues and trends, and has been ranked as one of the 20 most influential busine

Veranstaltungen

Vorschau für Juni/Juli 2008

14.06.2008 Nehmen Sie mit uns am gemeinnützigen HSH Nordbank Run VII in Hamburg teil

26./27./28.06.2008 Workshops Interim Management (WIM) zu den Themen Vertrieb/Projekt/Recht in Düsseldorf

14.07.2008 MA-Forum "Trends im Interim Management:TIMES-Märkte"

Veranstaltungs-Rückblick

[Daniel Müller] Als aufmerksamer Leser unserer Newsletters wissen Sie, dass unsere tägliche Arbeit dazu beiträgt, Interim Management immer weiter zu verbreiten und als selbstverständliches Personal-Toll zu etablieren. Ein Indikator dafür, dass Interim Manager das mehr und mehr so erfahren, konnte man auf dem AIMP-Jahresforum Interim Management in Bonn am 31. Mai sehen.

Lesen Sie den ausführlichen Veranstatlungsbericht in unserem BLOG

Lesenswertes

Deine, meine, unsere Arbeit

changeX ist das führende Online-Medium für Entscheider und Multiplikatoren, die den Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft konstruktiv begleiten und mitgestalten wollen. changeX versucht hierfür aktuelle Hintergründe und Zusammenhänge zur Verfügung zu stellen. Die neue Arbeitswelt kennt keine Grenzen - ein Essay von Winfried Kretschmer.
Folge 1 der changeX-Serie über die neue Arbeitswelt.  

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Grafik des Monats: Management Angels Top Level Interim Manager

Neuste statistische Auswertungen ergaben, dass 7,8 %  unser Interim Manager als Turn Around Executives und 15,8 % General Manager Executives tätig sind.